陈春花能否带领新希望六和走出灾难?。中国肉类协会执行会长李水龙明确指出预计到2020年我国肉类年产9000万吨约有1000万吨供求缺口要靠进口来弥补。
在中国西班牙肉类企业洽谈…
中国肉类协会执行会长李水龙明确指出预计到2020年我国肉类年产9000万吨约有1000万吨供求缺口要靠进口来弥补。
在中国西班牙肉类企业洽谈会上,中国肉类协会执行会长李水龙特别明确指出,到2020年,我国肉类总产量将有800万—1000万吨供求缺口,要靠进口来弥补。透过一组数字,李水龙概括了中国肉类行业发展脉络和国际地位,阐述了中国庞大的人口基数对人均肉食拥有量的影响,预测了未来5年中国肉类市场供求状况和肉类进口发展趋势。
20多年 肉类生产消费第一大国
李水龙指出,中国自上世纪90年代初以来,一直是世界上肉类生产和消费的第一大国。2014年中国肉类总产量达8707万吨,约占世界肉类总产量3.07亿吨的28.3%。其中,猪肉产量5671万吨,约占世界猪肉产量1.16亿吨的48.5%;牛肉产量689万吨,约占世界牛肉产量6800万吨的10%;羊肉产量428万吨,约占世界羊肉产量1400万吨的30%;禽肉产量1751万吨,约占世界禽肉产量1.07亿吨的16.2%。
就总产量而言,中国生产的猪肉和羊肉产量均居世界第一,禽肉产量居世界第二,牛肉产量居世界第三。
李水龙表示,中国同时也是世界人口第一大国,2014年人口总数13.68亿,是西班牙4740万人的28.9倍。李水龙强调,再高的产量除以人口总数,人均拥有量就变得很小。目前中国人均肉类年拥有量仅为63.6公斤,其中猪肉为41.5公斤、牛肉为5.03公斤、羊肉为3.12公斤、禽肉为12.8公斤。这与西班牙2014年人均年拥有量猪肉52.8公斤、牛肉约16公斤、羊肉2公斤、禽肉30.2公斤相比,差距很大。李水龙特别指出,牛肉和禽肉差距则更大。
30年间 每10年跨越一个台阶
李水龙分析总结认为,就中国近30年肉类消费情况来看,每10年跨一个台阶。1985—1995年,年人均肉类消费从16.6公斤增加到33.5公斤,10年间增加了17公斤;1995—2005年,年人均肉类消费从33.5公斤增加到59.2公斤,10年间又增加了25.7公斤;2005—2014年,年人均肉类消费从59.2公斤增加到63.6公斤,9年间增加了4.4公斤,增速明显放缓。
到2020年 约有1000万吨供求缺口
李水龙明确指出,未来5年,中国肉类市场的发展潜力是很大的。预测显示,到2020年我国人口总数约为14.5亿,按年人均肉类消费达到69公斤计算,肉类产量应达到1亿吨,比2014年要增产1293万吨,增幅为14.8%。根据近期的相关研究结果,受我国资源和环境因素的制约,实现这一目标的难度较大。李水龙特别强调,到2020年,我国肉类年总产量预计只能达到9000万—9200万吨,将有800万—1000万吨的供求缺口,要靠进口来弥补,这也意味着与中国肉类行业商贸合作发展潜力巨大。
数字链接 西班牙是欧盟肉类生产大国之一
西班牙是欧盟肉类生产大国之一,尤其是猪肉生产,2014年总产量348万吨,约占欧盟猪肉总产2269万吨的15.3%,位居德国之后,居第二位。
西班牙是中国猪肉进口主要来源国
西班牙肉类出口在全球的地位已从第三位跃居为第二位。2015年上半年,西班牙跃居中国进口猪肉第三大国。近两年来,西班牙一直是中国猪肉进口的主要来源国。2014年,中国进口猪肉137.7万吨,从西班牙进口了16.5万吨,占中国进口量的12%,位居第四。今年上半年,中国进口70万吨猪肉,其中9.8万吨来自西班牙,占进口量的14%,跃居为中国进口猪肉的第三大国。

2015年11月17日《财富》发布2015年“中国最具影响力的25位商界女性”排行榜,其中新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官陈春花名列第…
2015年11月17日《财富》发布2015年“中国最具影响力的25位商界女性”排行榜,其中新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官陈春花名列第2位,仅次于格力董事长董明珠。这是一份属于陈春花,也是属于新希望六和的荣誉。17日中午12点左右,新希望集团官方微信原文转发了《财富》这篇“新希望的救火队长”这篇文章,然而很快又被删掉了。究其原因,怕是这篇文章太过精彩,也太过直白。
身为一名畜牧行业的媒体人,看到这样精彩的文章激动得难以言表,但更多的是觉得惭愧。并非只是文笔,更多的是很多时候,行业外的媒体敢于说出一些行业内的媒体不敢说的话。传统的畜牧行业尽管当下正在经历一场前所未有的变革,但是更多是嘴巴上的改变,骨子里却依旧是那份化解不了的执拗。其实,坦然面对自己正在面临的困难与灾难,坦承自己也有过抱怨与不满,给市场呈现一个有血有肉的企业,市场不会唾弃你,反而会欣赏、期待你这一次的凤凰涅盘。
对陈春花老师,静书一直很敬仰。陈春花外表儒雅,语言温柔,而内心却是相当得坚韧、与果断。从2013年中临危受命,到如今带领新希望六和浴火重生,其经历的种种困难非我们可以想象。
好了,大家看下文 《财富》–
当新希望六和股份有限公司遭遇到历史上规模最大的市场下滑时,眼看着将要亏损数亿元的公司高管们习惯性地找到了刚刚空降至公司的联席董事长兼首席执行官陈春花,恳请她下调业绩目标。可是,他们被上了一堂结果导向经济学的课。一脸和气的陈春花让他们放弃这种幻想,她说业绩目标从来都不是合理的,“你们要做的就是想尽办法去实现它”。
在当今的中国商界,陈春花属于一个越来越稀有的类型:她是一位理论与实践兼备的探究者,与那种或是圆滑、或是教条的企业家和学者截然不同。52岁的陈春花之所以引人注意,不是因为她是一位大学教授,而是因为她已经两次以临时操盘手的身份神奇般地带领所在的公司实现了逆转。另外,她还是一位女性,也是一位作家。新希望六和下属的金橡树投资控股有限公司的董事长陶煦说:“除了她,没有人能够带领我们走出灾难。”
陈春花具有的一些素质使得她能够进入中国本土一些顶级的公司施展拳脚。陈早期曾经专注于家电行业,是TCL、美的和康佳等公司的座上宾。2003年,陈春花以总裁的身份带领山东六和集团在不足两年内从一家30亿元规模的动物饲料公司迅速跨入百亿俱乐部,并且成为了行业霸主,为她赢得了中国商界罕见人才的声誉:讲话温文尔雅,但是总能切中要害;保持独立思考,自己认定的事情会执着到底;对公司改革相当内行;而且愿意处理棘手的问题,尤其善于清理别人留下的烂摊子。
确实,陈春花在刚刚过去的两年半任期内领导了一场近些年来少有而精彩的企业复兴。今日的新希望六和公司是业绩最好的多元化农牧业企业之一。2014年,该公司营业收入再次突破700亿元,重回上升势头;并且获取了超过20亿元的净利润,这比2012年陈春花上任前增加了近20%。必须注意的是,该公司近几年利润的主要来源是依靠对民生银行的投资回报,而这种局面现在得以改变——其农牧业的利润比上一年翻了一倍。这令业界同行黯然失色,他们大多还在同质化产能过剩和疫情多发的泥潭中步履蹒跚。公司目前的股价是2013年低潮时的两倍以上,2015年其市值曾经高达550亿元。一位竞争对手公司的高管说:“陈春花把新希望六和重新变成了一家增长强劲的公司。”他的眼中流露着羡慕,并且承认陈春花所做的变革对这个糟糕的行业而言,具有普遍的启示——她以饲料的竞争力去影响养殖,再以食品终端的竞争力去影响整个肉制品生产。他说:“她是业内未曾见过的一抹亮色。”
陈春花如何成功地让新希望六和重新振作起来?她给人的健谈、随和、喜欢读书写作的第一印象具有一些误导性,掩饰了她的让其朋友和下属都感到震惊的极端职业道德和追求绩效结果的严苛作风。陈春花的秘书夏越回忆说:有段时间一直出差,他们在5天里跑了4个国家。“我都累病了,上了飞机就睡觉。这一路上,她却处理了成堆的文件,并且读完了三本书。”在上任至今的两年半里,陈春花对新希望实施了坚决的改造,把一家饲料制造商变成了肉制品生产和服务的全产业链公司。她创立了互联网金融投资业务和养殖服务云平台,重塑了更加扁平的管理结构和高效的企业文化,关闭了70家分子公司,并且减员2万人。
陈春花的一大功绩是改变了公司一度割裂、消沉的气氛,同时在这个基础上规划出了全新的战略。做到这两者需要她拥有不凡的个人魅力、执着的态度,在关键时刻设法赢得董事会的坚决信任,同时还要具备前瞻性和换位思考的能力。通过陈春花的故事,你可以初步了解一家公司的复兴。这种复兴绝对不是必然发生的,在陈春花来到这家公司的当天,她看起来正要陷入灾难。
那是两年前的5月,新希望集团的创始人兼董事长刘永好在一次股东大会上宣布了自己的退休计划,新希望集团是新希望六和的母公司。刘永好是中国最知名的企业家之一,这位少年时期连鞋子都穿不起的饲料商人如今的身家达450亿元,在中国富豪中排名第25位。62岁的他选择退居幕后,把自己的农业王国托付给陈春花和30岁出头的女儿刘畅。在这场不同寻常的股东会上,陈春花就坐在刘永好的身边。这是陈春花作为新希望六合首席执行官后的第一次公开露面,但满心怀疑的投资者却不留情面地向她直接发难:“你能做什么?”一位投资者站起来质问,并且言辞激烈地警告她,此时发动任何变革都将是错误的冒险。
要衡量陈春花的功绩,关键在于了解她接手的是怎样一个烂摊子。2011年11月,新希望公司吞并了它在动物饲料行业里最大的竞争对手山东六和集团,并且把两家公司的名字合在了一起。彼时,两家公司都享有盛誉。新希望是中国最大的饲料生产商,这家由刘氏兄弟于1982年创办的民营公司在中国西部的乳制品和肉制品领域里占据重要地位,同时它也是地产和化工业的巨擎。依靠家族多元化的庞大生意,新希望的财富迅速积累,这使得它能够通过资本运作的方式来扩张领地。山东六和的饲料制造规模与新希望不相上下,并且还是世界上最大的鸭肉供应商和中国最大的鸡肉生产商。但是它的强项在于成本控制和渠道营销。
当时的并购代表着刘永好巅峰时期的一种野心——他试图将自己的公司规模扩大一倍,达到1,000亿元以上,缩小与农产品交易领域里的全球巨头“ABCD”[即阿彻丹尼尔斯米德兰、邦吉、嘉吉和路易达孚]之间的距离,并且开展竞争。
但是,合并的结果让刘永好感到头疼。两家公司并没有把主要精力放在整合业务和协同对外上,而是在互相打架。新希望以资本主导的发展方式令山东六和感觉粗暴;相反,山东六和以业务为本的经营理念被新希望视为低效,甚至不合时宜。尤其是当合并之后的新公司总部搬迁到北京时,六和的旧部元老们选择继续留在山东,这样的状况以往并不常见。同时,异常频发的禽流感在那段时间里让公司蒙受了巨大损失,直到超过一万头被养殖户抛弃的死猪出现在上海黄浦江上所引发的恐慌,市场行情发生了前所未有的雪崩。团队随之陷入动荡,当时,《福布斯》中文版的报道披露,在一个季度里,该公司中层以上的管理者流失了三分之一,多达38人。刘永好在当时的一次股东会上称:“我们是最倒霉的上市公司。”
到2013年年中,这起并购的前景正在破灭,随之破灭的还有新希望六和的利润和股价。当时,刘永好想到的是正在华南理工大学教书的陈春花,并且恳请她接受这个冒险。另外,从某种程度上,刘永好希望找到那个“系铃人”——陈春花上一次证明自己就是在10年前的山东六和。
什么是“混合接班”
多年前,陈春花就成为了刘永好智囊团中的一名主要成员,十几年来一直跟踪公司的管理、经营。2013年5月的一次董事会和股东会后,她以新希望六和联席董事长的身份被推向了前台。同时,刘畅接替其父成为公司董事长。
那一年,刘永好62岁,是一个需要考虑交班的年纪。而新希望31岁,也是一个需要进行管理更迭的时期。包括刘畅在内的一大批年轻管理者既有冲劲与担当,同时也有被信任的压力。于是,刘永好作出了混合接班的设计。他表示,选择陈春花,一是因其深谙管理之道;二是多年来顾问的身份让她已对企业的经营管理,乃至文化都非常了解。
事实证明,陈春花未辜负这份重托。不过,如同所有的变革一样,这一过程也天然地遭遇了碰撞与阻挠。但庆幸的是,作为资产的所有者,刘永好坚定地支持企业自我的蜕变与突破。时至今日,我们也因此看到了一个较为美好的结果。
——以上为本文见刊当日,新希望六和提供的补充说明
对于陈春花来说,在新希望六和的第一项工作就是挽救公司难堪的业绩和股价。在进入公司最初的三个月里,陈春花做了两项关键决定,表明她是一位全新的领导人。她如外科手术一般拆散了公司最大的禽肉养殖板块的管理结构,切掉了总部与一线之间冗繁的层级,将总部下沉。并且按照市场将原来的板块划分成5个区域,提拔了5位年轻领导者。同时,总部对每个区域拥有直接进行资源调配和市场决策的权利。她还把原本自成一体的生产与销售分离开来,形成了一个上下游的合同供给关系,强化了公司的横向管理。在此期间,陈春花相继关闭了70家落后的养殖和屠宰工厂,减员接近2万人。即便这样做会带来巨大的内部动荡。
接下来,陈春花试图将公司转变成一家真正的生产动物蛋白的食品商,而非过去的饲料加工商,以适应农牧业近年来发生的巨变。在她看来,该行业早已不同以往。其在外部的评价体系上发生了实质的转变——“如今我们应该倾听的是肉制品的消费者的心声,而不是养殖户。”陈春花说,这个行业此前迷失了自己,生产商不知道去哪里寻求自身的价值,只好在价格和成本上拼命厮杀,然后将成山的猪肉、鸡肉堆在冷库里,赌行情。她希望终结这种没有出路的传统,并花费精力去说服公司的管理者放弃以往的经验,想办法生产更安全、更好吃的肉制品。
但陈春花首先迎来的却是来自于底层员工的强烈反抗。在进入公司第100天的时候,陈春花在改革最为剧烈的青岛召开了一次交流会。表情严峻的员工直接向她发泄了心中压抑许久的不满和困惑。陈春花回忆,有人流着眼泪对她说:“陈老师,你是错的。”也有人用调侃的方式说:“我太愚笨,理解不了你在做什么。”甚至陈春花左右的团队高层也保持沉默。“最后只有我一个人去面对这些认为是我夺走了他们‘孩子’的焦虑的员工”,陈春花如是说。当时,不能显露一丝犹豫的陈春花冷静地告诉他们,市场比他们想象的更加残酷。“我只要结果,但是你们并未做到”,陈春花最后说,“孩子”长大之后都会离开家。
不久后的另外一次会议上,陈春花再次陷入了信任危机。更加严重的是,这一回站出来挑战她的是公司的高层。由于当时的季度财务报告显示,新希望六和的亏损仍然在扩大,而且毫无起色,陈春花之前所做的改变随即遭到怀疑。事实上,当时公司的高层已经分化为希望回头的保守派和继续改革的激进派。但即使是有改革意愿的人也未必会在危急时刻愿意挺身而出,没有人真正会把自己的前途全部压在这位大学教授和临时CEO的身上。时任公司总裁的陶煦回忆说:“我是支持她的,但是我也有困惑的阶段。”当时,在看不到业绩好转的情况下,他也看不清陈春花为什么要变革以及怎么变革。
矛盾集中在陈春花实施的产销分离的计划上。“这是一个有大量员工反对的方案,因为不仅涉及底层员工,也直接触动了包括当时高层在内的利益。”新希望的副总裁崔照江认为。“到那时,已经不能对话了。”陈春花称,那次会议上,两种意见者难以形成统一,甚至有人提议愿意拿出薪水的三分之一与对方“对赌”。
眼看局势即将失控,陈春花最终决定“退让半步”。她把原本希望合并在生产端的饲料和肉制品加工再次分离开来,期限是三个月,而且销售依然坚持独立。这项为期一个季度的试验计划虽然暂时保持了公司的继续运转,但随即而来的是一种“最可怕的声音”。陈春花说,她的举动被那些希望回到从前的人认为,“陈春花正在妥协,并且有可能彻底认输”。而这对于支持改革者来说也是一种打击。“我当时收到不止8封来自于公司内部的邮件对我表示失望。”陈春花说,她给这些人的统一回复是:“不要仅用态度支持我,请拿出业绩。”
但是在一个季度之后,陈春花毫不退让地重回此前的改革,并且撤换了一部分高层,因为他们并未实现自己的业绩承诺。为了化解分歧,陈春花在公司力推公开竞聘,并且最终让一批年轻有为者有了用武之地。她设计实施了严格的绩效考核规则,并一视同仁。与此同时,陈春花精简管理岗位,却大量招募科技人才进入公司,用于研究疫情控制、无抗生素饲料,甚至是物流和金融。她在公司倡导知识文化,设立了三位公司首席科学家。这对于新希望而言,是其历史上从未有过的职位。她抛出了一个庞大的千名技术专家的培训计划,目前该团队已经有近800人。陈春花说:“我需要新能力。”
陈春花最终获得了惊人的回报。她上任半年,公司即止住了下滑的势头。而且,这是在前三季度主业均遭遇亏损的情况下完成的。2014年的财报更是令人喜出望外,利润和股价双双达到了历史高点。更重要的是公司的高效率和新业务布局展现出了前所未有的活力,即使该市场尚无转好的迹象,而且中国的消费者还没有准备好改变对于本国肉制品的成见。
而对于陈春花而言,她眼下在为新希望六和筹划国际化的布局。国外优质的原料和成熟的肉制品工业与中国日益增加的中产阶级的新需求逐渐显现出机遇。她认为,新希望六和可以在这方面做一些事情。在公司内部,陈春花立志去建立一家员工和顾客都满意的企业。她甚至在刘永好定下的公司愿景“打造世界级农牧企业”后面加了一句话——“打造美好公司”。
她日常极少应酬,每天晚饭之后是她读书写作的时间。同时,她会把更多的精力用于与员工谈心,当然包括刘畅。这位刘永好的接班人说,除了日常公司事务,陈春花会给她定期开出一份长长的书单,并且严格检查她的读书笔记,就像真正的老师那样。
批评开始销声匿迹了,取而代之的是雪片般飞来的赞誉和钦佩。曾经担任了10年总裁的陶煦在最近一次的人事改革中变成了新希望六和新近成立的金橡树投资控股有限公司的董事长。对于变化,他显得坦然且兴奋。他说,陈春花到来之前,他以为自己的下一个十年会继续与养殖园和屠宰场为伴。陶煦刚刚从机场赶回来,他热情地向我解释如何用互联网的思维方式来改造农业。“改变能够改变的,接受不能改变的。”陶煦指了指我手中的纸笔,嘱咐我说:“这是陈老师讲的,你可以记起来。”
陶煦为陈春花将“刚”与“柔”结合的很好。“她的心底永远都保持着美好。”每次他们一起顶着压力去出差,无心顾及山水风景,而陈春花却会掏出手机去路边拍摄花草,并且拿给他们看。
在新希望六和位于北京东北角知名的望京SOHO的崭新办公室里,一名刚加入该公司不久的员工说:“我是慕名而来的”,他指的是陈春花。他还说,刚进来时看到一些同事见到陈春花会激动地流泪,“那时并不明白发生了什么事”。他特意提醒我,公司里没有人叫她陈总,所有人都称她为陈老师。
陈春花的早年生活不太像管理着一家有6万名员工的企业高管的人生序幕。她在中国东北齐齐哈尔市一座名叫昂昂溪的偏僻小镇里长大,这个地名语意为“草甸子”。但是她的中学语文老师让她立志成为一名心灵导师。她回忆说:“我们的镇子很平常,宁老师带我们写毛笔字、郊游、竞赛、组建乐队,让美填满每一个平常的日子。”“人生有一位好的老师,是一生的际遇。这也是我坚持做老师的一个缘故。”陈春花最后说。
接下来这个图3是相当重要的,尽管饲料销量没有明显增长,收入也还没能摆脱下降的趋势,但是新希望六和的净利润却明显恢复。从图3中可以看出,在2011年第三季度净利润达到9.7亿之后逐步下滑,一直到2014年第二季度,净利润为6.67亿,超过了2012年、2013年的任何季度。也正是从2014年第二季度开始,新希望六和的净利润进入一个增长的区间。特别是2015年以来,尽管收入出现同比下降,但是净利润确是不断增长的。可以看到,在2014年第二季度到2015年三季度,收入出现了一个小高峰。
净利润的增长,说明新希望六和在其内部成本及费用控制的效果开始显现。比如1、推进产品瘦身计划;2、优化产品结构;3、关闭部分效率较低的工厂4、加强研发与优化配方等提升产品竞争力5、优化饲料产能布局提升饲料工厂生产的效率等等。特别是关闭了效率低下的70家工厂,裁员2万人,这对于新希望六和来说无异于刮骨疗伤。
原本在18日的时候我们便为大家推送了这一批文章,当时因为文章中引用的财富的文章正在修改,于是我们暂时也先将文章撤下。原本以为如此精彩的文章怕是难逃被阉割的命运了,心里还是很大的惋惜。而如今再看,除了一部分补充的内容外,文章几乎没有任何更多的改动。为此,再一次致敬陈春花老师,致敬《财富》。
文章的最后,借用马云的一句话送给陈春花,也送给新希望:今天很残酷,明天很残酷,但是后天,一定很美好!

据闽东日报讯,今年初以来,在全国多地,水产品领域频频曝出食品安全问题:孔雀石绿、恩诺沙星、环丙沙星、呋喃唑酮……这些拗口的化学名词屡屡出现在检测报告中…
据闽东日报讯,今年初以来,在全国多地,水产品领域频频曝出食品安全问题:孔雀石绿、恩诺沙星、环丙沙星、呋喃唑酮……这些拗口的化学名词屡屡出现在检测报告中。宁德作为全国最大的海水网箱养殖基地,这些负面事件对其整个产业有何影响?水产养殖业如何自律自净,才能抚慰人们极其敏感的神经和脆弱的胃口?近日,笔者来到闽东一探究竟。
七成渔排纳入出口备案基地
近日,位于宁德市蕉城区的福建岳海水产食品有限公司刚刚将100吨黄鱼鲞发往美国。
“这是一次突破。”公司行政总监黄庆文激动地说,“美国的水产品代理商对产品加工流程、质量管控要求最为严苛,黄鱼深加工制品之前一直没法出口到美国,这次终于成功了。”
岳海是我省水产品出口龙头企业之一,去年出口贸易额达1.81亿美元。今年3月,经过多方争取,美国水产代理商组成的考察团前来企业实地考察。他们先了解当地水产品市场情况,接着考察了从养殖到加工的每一道环节,过程细致到连加工车间的消毒系统都没放过。考察之后,他们对岳海产品的生产质量表示非常满意,一次订购了100吨黄鱼鲞制品。
“以前,欧美日韩等对我们的水产品质量不放心,总认为我们的产品在养殖过程中粗放生产、在加工环节进行违规添加。针对外商的这些顾虑,这几年,我们运用先进技术,对各环节进行严格把控,情况有了很大改观,如今销往这些要求严苛国家的产品数量迅速增加。”黄庆文说。
“水产品的销路无非两条,出口或内销。像岳海这样的出口企业,受国外严苛标准的限制,对产品质量的自律意识自然相对较强。这些企业的出口备案基地,吸纳了上游众多养殖户的渔排挂靠。仅在蕉城区,至少已把70%的渔排养殖纳入出口备案基地,这对提升整个区域水产品质量的带动作用是非常大的。”宁德市渔业协会秘书长韩承义说。
数据显示,2014年宁德市水产品出口突破10亿美元大关,今年1至7月经检验出口的水产品13.07万吨、7.54亿美元,同比分别增长105.58%和82.6%。
完善质量可追溯系统
以出口备案基地带动水产品上下游质量管控,只是宁德市打响水产品质量“保胃战”的其中一招。针对今年初以来,全国各地连续曝出的水产品违禁添加等问题,宁德市海洋与渔业主管部门和行业协会积极配合,加强质量监督,引导相关企业建立并完善产品质量可追溯系统。
“目前,我国已将32种药物列入水产品禁用药。宁德作为全国水产品重要养殖基地,相关部门对水产品的检测非常密集,以蕉城区为例,年抽检约100批次。”蕉城区海洋与渔业局副局长李庆春告诉笔者,蕉城区近两年水产品抽检合格率一直保持在100%,但仍然担心部分商贩的违规操作给整个行业带来负面影响。
前些年,大黄鱼加工企业也曾被查出过违规注水问题,让整个行业付出了沉重的代价。“从那时起,我们便出台了一系列切实有效的行业监管方式。”韩承义说,比如,协会会员企业要交纳十万元的押金,一旦被发现有违规用药和注水情况,立即没收押金并取消会员资格,这提高了小企业、养殖户的违法成本,实施效果良好。管理部门和协会定期派技术人员下点,宣传科学用药,并做技术辅导。此外,就是引入水产品质量可追溯系统。
如今来自蕉城区三都澳等养殖基地的水产品,全部拥有“身份证”。蕉城区是全省最早鼓励企业建立质量可追溯系统的地区之一,早在2011年,金盛水产等公司就率先尝试这一制度,实现对“苗种从哪来、产品在哪里养殖、用过哪些药物、投了哪些饵料”等水产品生产全程的可追溯。目前,蕉城区全面建立质量可追溯系统的企业已有13家。
近期,宁德市渔业协会还与阿里巴巴签订了“码上淘”项目,今后在网络上销售的来自宁德的水产品,全部拥有唯一的二维码,顾客用手机扫描二维码,就可获得这一产品从育苗阶段直至成品的相关信息。
加快向现代渔业转型
宁德是全国最大的海水网箱养殖基地,目前全市海水养殖网箱达79万口;同时也是全国最大的大黄鱼生产、出口基地,大黄鱼产量占全国的80%、出口量占全国的70%。
“水产品出现质量安全风险,最根本的原因是养殖加工过程的不可控。如果要从根源上确保水产品质量安全,必须加快推进整个行业向现代渔业转型。”韩承义说,如近海养殖水质水温不可控制、养殖户养殖密度过高、病害用药不科学等等,都是传统养殖方式带来的弊端。
李庆春介绍,向现代渔业转型,包括进一步优化渔业结构,扩大优势品种养殖规模,实施标准化水产养殖基地和工厂化循环水养殖基地建设等等。
其中一个发展趋势就是,从2008年开始,在登月水产等数家大型企业的带动下,三都澳大黄鱼养殖正从传统的小网箱养殖,逐步向湾外大型网箱养殖转变。由于湾外水质相比近海稳定,而且不少企业承诺绝对不用药,因此大型网箱养殖出来的水产品备受市场青睐,价格也卖得好。
另一种发展趋势则是实现陆基工厂化养殖:将海上超饱和的渔排养殖规模适当压缩,转到陆地上来养殖,在减轻海区压力的同时,能达到生产全程可控。目前,已有东富、官井洋、川晖、岳海、达旺等12家企业实现了陆基工厂化养殖。
“同样以1亩池塘养南美白对虾,陆基工厂化养殖年产量可达6吨,海上养殖产量达不到1吨。”宁德市东富贸易有限公司负责人告诉笔者,这种养殖方式不但产出高,而且节水节电节地,最为重要的是过程可控:循环使用的水经生物处理,比海水质量更稳定,更不容易发生病害;若有病害,也可用生物的方式进行处理。
目前,为鼓励传统渔业向现代渔业转型,宁德市积极实施现代渔业产业园区建设,并为辖区内水产企业提供现代渔业发展专项资金,对渔业科技推广、渔业结构调整、现代渔业建设等方面进行补助。